1. Desde a sua criação em meados da década de 1990, a empresa tornou-se uma referência na mineração aluvionar de diamantes em Angola. Nesse contexto, quais foram os principais marcos no crescimento da empresa e no seu papel dentro do sector diamantífero angolano?

Artur Jorge Alberto Gonçalves: Os principais marcos da trajetória do Chitotolo, ao longo destes 30 anos, passam, em primeiro lugar, pela estabilização e expansão das operações mineiras ao longo da sua concessão.

Começámos numa área mais limitada e, ao longo dos anos, fomos alargando as nossas explorações para um raio muito maior do que o inicial. Temos quase 5.000 km² e estamos a tentar trabalhar essa extensão.

Essa expansão tem muito a ver com o facto de termos uma base muito consistente. Ao longo destes 30 anos, fomos uma das poucas empresas que conseguiu manter-se de forma linear, sem parar e sem paralisações. Fomos capazes de dar a volta a todas as crises que surgiram, incluindo a crise financeira de 2008 e a pandemia. Mesmo assim, conseguimos manter-nos estáveis.

Para nós, isso foi um marco dentro do subsector mineiro: conseguir manter a empresa estabilizada.

Esta fase de consolidação também se deve ao facto de termos apostado na qualificação dos nossos quadros. Ao longo destes 30 anos, investimos na formação de técnicos angolanos e também de alguns técnicos expatriados que vieram trabalhar connosco e que conseguiram, ao longo dos anos, agregar valor à sua formação.

Hoje, quando olhamos para a nata dos técnicos que dirigem o subsector mineiro, muitos deles são fruto do investimento que o Chitotolo fez. São quadros que cresceram nesta casa e que hoje desempenham papéis de destaque noutras empresas do subsector mineiro.

Isso fez de nós uma empresa com forte investimento nas áreas de formação técnica e profissional. É uma aposta contínua.

Mais recentemente, um dos nossos principais marcos foi a inauguração de uma nova Central de Escolha, que é a maior do subsector aluvionar, pelo menos em Angola. Acredito que, na África Subsaariana, no subsector aluvionar, ninguém tem uma central do tamanho da nossa.

Fizemos um investimento de quase 9 milhões de dólares para montar essa nova Central de Escolha, que vai aumentar a nossa capacidade de processamento em cerca de 140% em relação ao que produzíamos.

A nossa Central de Escolha anterior era muito antiga. Levámos algum tempo a definir e a apostar numa nova central. A central que tínhamos vinha de antes da independência, era muito menor, e aguentou connosco durante 30 anos. Depois de 30 anos, a capacidade necessária já era outra, e tivemos de dimensionar algo muito maior.

Por fim, e não menos importante, destacaria a estratégia de sustentabilidade genuinamente integrada que estamos a implementar. Estamos a tentar ajustar-nos às novas políticas de governação e às novas formas de gerir, transformando o Chitotolo num agente regional.

Estamos a tentar fazer diferente. Queremos ser, naquela zona, uma empresa que faz diferença em termos de sustentabilidade. Para além da componente ambiental e humana, que entendemos como um trabalho contínuo, estes são os principais marcos que destacaria na trajetória do Chitotolo.

 

2. A empresa projeta uma produção de aproximadamente 300.000 quilates este ano. Nesse contexto, que indicadores operacionais e financeiros destacaria em termos de produção, receitas, reservas, eficiência operacional e força de trabalho?

Artur Jorge Alberto Gonçalves: Começando pela produção, estamos a projetar 300.000 quilates para este ano.

Nos primeiros quatro meses de 2026, já produzimos 129.038 quilates, o que representa um acréscimo em relação ao que estava orçamentado. Tínhamos previsto produzir 126.000 quilates nos primeiros quatro meses, e já estamos acima dessa expectativa.

Apesar de estarmos acima do previsto em termos de produção, tivemos de fazer alguns ajustes nos nossos indicadores. Estamos um pouco abaixo da disponibilidade mecânica que desejávamos. Se tivéssemos uma disponibilidade mecânica dentro do previsto, conseguiríamos atingir níveis de produção ainda superiores.

Estamos abaixo do previsto por causa das burocracias existentes para a importação de peças sobressalentes e, muitas vezes, de novos equipamentos necessários para fazer face aos níveis de produção. Isso gerou alguma baixa disponibilidade mecânica.

Nestes primeiros quatro meses, a nossa disponibilidade mecânica esteve em torno de 75%. O nosso objetivo era que estivesse, no mínimo, na casa dos 90%. Portanto, consideramos que estamos um pouco abaixo.

A disponibilidade operacional depende muito da disponibilidade mecânica. Se a disponibilidade mecânica é baixa, a disponibilidade operacional também cai. A nossa disponibilidade operacional ficou em torno de 45% nos primeiros quatro meses, o que indica que ainda há um espaço significativo para melhorar.

Estes indicadores são extremamente importantes para conseguirmos atingir os nossos objetivos de CAPEX. Se o CAPEX de 2026 tivesse sido concluído em janeiro, os meios já estariam à disposição da área de produção e isso aumentaria o nosso volume de produção.

Como ainda não está totalmente disponível, isso não se refletirá de imediato nos níveis de produção desejados. Ainda assim, acreditamos que, mesmo chegando a meio do semestre, terá impacto no próximo semestre e será suficiente para atingirmos aquilo que está orçamentado em termos de produção.

No que diz respeito à eficiência financeira, o sector como um todo pretende melhorar dois indicadores, incluindo o preço médio ponderado por quilate. Só conseguiremos melhorar esse indicador se o mercado internacional mostrar tendência de subida. Caso contrário, teremos de nos adaptar, trabalhando em áreas economicamente mais rentáveis para melhorar o preço médio do diamante.

Reportando ainda aos primeiros quatro meses do ano, a nossa receita acumulada de produção está acima do previsto. Com os diamantes produzidos e comercializados nos primeiros quatro meses, obtivemos uma receita superior à orçamentada.

Esse é um bom indicador, porque o mercado está em queda e, mesmo assim, conseguimos estar acima da receita prevista. Por outro lado, para uma sociedade mineira, isso não é totalmente positivo. Significa que estamos a delapidar as nossas melhores reservas para fazer face à queda de preços do mercado. Isso encurta a vida útil da mina.

Quem olha apenas numa perspetiva imediata pode ficar com a sensação de que tudo está bem. Mas, olhando para o futuro, estamos a encurtar a vida útil da mina, e isso tem consequências.

Portanto, embora estejamos com uma receita acumulada acima do previsto, enquanto investidores não estamos totalmente satisfeitos. O mercado precisa de subir para que não tenhamos de delapidar as melhores reservas da sociedade.

Continuam também a existir desafios ao nível da eficiência operacional e do controlo de custos. É fundamental implementar medidas de otimização que permitam transformar o bom desempenho produtivo em melhores resultados financeiros.

Isto significa que temos o desafio de otimizar custos diante da crise de preços que o sector está a viver, para podermos alcançar melhores resultados financeiros.

É um exercício difícil, porque qualquer redução de custos numa sociedade como o Chitotolo, que opera numa região onde há poucos produtores, tem impactos sociais. Se despedirmos pessoas, há impacto na comunidade. Se reduzirmos o número de trabalhadores, isso afeta a vida económica dessas comunidades.

Por isso, lidamos com dois desafios: a otimização dos custos de gestão da empresa e o impacto nas comunidades. Tentamos equilibrar estas duas dimensões para não criar impactos negativos.

É aí que entra a nossa responsabilidade social. Temos de permitir que determinados custos existam na empresa por causa da nossa responsabilidade social, para evitar impactos negativos nas comunidades.

 

3. Chitotolo inaugurou em 2026 a nova Central de Recuperação e Processamento, num investimento de cerca de USD 9 milhões, aumentando a capacidade de processamento em aproximadamente 140%. Nesse contexto, que inovações foram introduzidas e que impacto estão a gerar na eficiência produtiva, na recuperação de diamantes, na sustentabilidade operacional e na competitividade da empresa?

Artur Jorge Alberto Gonçalves: A Central de Escolha é um marco para nós. É um novo investimento e representa um ponto de viragem.

Mas pensamos fazer muito mais em termos de inovação. A Central de Escolha é o ícone deste processo, mas já estamos a pensar noutras modernizações para adequar a empresa às novas realidades.

Ao longo dos anos, processámos os nossos diamantes com base na classificação e valorização através de métodos tradicionais de análise física e visual. Hoje, começámos um processo mais moderno, chamado boiling.

A utilização desta tecnologia é considerada uma das metodologias mais avançadas atualmente disponíveis na indústria diamantífera. Levámos algum tempo a implementá-la, porque foi necessário criar condições para fazer esse processo dentro da mina.

Este processo consiste numa limpeza mais moderna dos diamantes, que permite introduzir benefícios significativos, dando maior transparência e credibilidade aos processos de comercialização.

Também melhora a identificação das pedras de elevado valor comercial. Estamos a falar das pedras mais caras. Esse processo ajuda-nos a valorizar melhor essas pedras, porque, quando saem da mina para a área de comercialização, já vêm muito mais limpas e claras, sem componentes agregadas que o diamante traz quando é extraído.

Isso faz com que a avaliação seja muito mais próxima do valor real das pedras. Esta é uma inovação para nós. Foi um processo difícil, mas continuamos a acreditar que este modelo vai agregar valor à produção do Chitotolo.

Também vai aumentar a confiança dos clientes nos lotes que apresentamos.

Para além disso, temos em curso um processo ligado à energia. Hoje dependemos muito de combustíveis fósseis. Queremos fazer a transição dos combustíveis fósseis para energias renováveis.

Estamos a trabalhar num projeto com a Huawei, no sentido de nos apresentarem uma proposta para mudar boa parte do consumo que temos na mina para energias renováveis.

A Huawei está a trabalhar connosco para desenvolver essa tecnologia e vamos avaliar até que ponto conseguiremos mitigar os custos de energia nas explorações mineiras.

Obviamente, não será uma transição de 100%, porque os camiões ainda não funcionam com energia renovável e ainda não são elétricos. Mas as bases habitacionais, a própria Central de Escolha e outros postos fixos podem perfeitamente, no futuro, vir a trabalhar com energias renováveis.

Este é um dos nossos próximos desafios. Acreditamos que, até ao final do ano, teremos uma proposta da Huawei para analisar e perceber até onde poderemos avançar.

 

4. À medida que o Chitotolo reforça a sua posição no sector diamantífero, as parcerias tornam-se cada vez mais importantes para a modernização, a sustentabilidade e a inovação. Nesse contexto, que parcerias têm sido mais relevantes para a empresa e de que forma contribuíram para a eficiência operacional, a inovação e o desenvolvimento regional?

Artur Jorge Alberto Gonçalves: A nossa história demonstra que nenhuma empresa cresce de forma sustentável atuando de forma isolada.

Temos parcerias, e uma das nossas maiores parcerias é construída e suportada pelos acionistas, nomeadamente a ITM Mining, LUMANHE e a ENDIAMA. Esses são os nossos pilares.

Com estes pilares, criámos outras parcerias com instituições do Estado, nomeadamente o Ministério de Tutela, a SODIAM e a A.N.R.M (Agência Nacional dos Recursos Minerais de Angola).

Depois surgem as parcerias estratégicas diretamente relacionadas com a produção. São os fabricantes dos meios que utilizamos.

Durante muitos anos, tivemos uma relação associada a produtores europeus e a marcas como Caterpillar e Komatsu. Há cerca de cinco anos, começámos o desafio de mudar parte do nosso parque de meios, substituindo parte das máquinas Caterpillar e Komatsu por marcas chinesas.

Fizemos isso por uma questão de custo-benefício. Procurámos utilizar meios economicamente mais acessíveis, mas com desempenho semelhante ao das máquinas tradicionais. É um processo, mas é também uma parceria que nos permite economizar e obter os mesmos resultados.

Hoje, o nosso parque de máquinas está dividido quase em 50% com meios ocidentais e 50% com meios provenientes da China. Esta componente começa a ganhar cada vez mais força, e percebemos que é uma parceria importante.

No domínio tecnológico e operacional, trabalhamos com fornecedores especializados em engenharia, especialmente na área das lavarias. Em regra, são empresas sul-africanas, porque a África do Sul tem muita experiência mineira. Mas, mais uma vez, os chineses começam a mostrar-se tão credíveis quanto os fornecedores sul-africanos, com custos muito mais baixos.

Estamos também a analisar essa mudança, onde for possível, de forma gradual.

A capacidade de incorporar tecnologias de ponta nas nossas operações depende muito da qualidade desses parceiros e dessas parcerias técnicas. A China tem vindo a melhorar cada vez mais este processo.

A nível regional, a África do Sul é o nosso maior parceiro. Construímos, ao longo dos anos, uma colaboração muito forte com a África do Sul.

Também construímos parcerias com instituições de ensino, organismos de saúde e organizações de desenvolvimento comunitário.

Temos parcerias com universidades, incluindo a Universidade Agostinho Neto e a Faculdade de Engenharia, que já patrocinamos há algum tempo.

Na área do ensino, para além das escolas que construímos nas comunidades, abraçamos uma parceria com a Igreja Católica para nos ajudar a gerir essas escolas. A ideia não é apenas levar uma escola, mas levar educação a essas comunidades.

Na área da saúde, também construímos postos médicos. Como esta não é a nossa atividade principal, preferimos construir os postos médicos e entregá-los às autoridades locais, para que façam a gestão.

A exceção é o posto médico que temos dentro das nossas minas, que atende os trabalhadores que estão no acampamento, e o posto médico fora da mina, gerido por nós, para atender os familiares dos trabalhadores.

Entendemos que é tão importante salvaguardar a vida e a saúde dos nossos trabalhadores como a dos seus dependentes. Se o trabalhador não tiver estabilidade em casa, não terá rendimento no trabalho. Para ser produtivo, precisa de estabilidade.

Se alguém em casa estiver doente, ele vem fisicamente para o trabalho, mas não estará totalmente disponível. Por isso, há uma preocupação em manter educação e saúde para os seus familiares, para que ele possa dar o resultado esperado.

Esse é um dos nossos compromissos: tentar manter esse equilíbrio junto da comunidade para que os nossos trabalhadores sintam que têm estabilidade.

Estas parcerias são tão estratégicas para nós como as parcerias económicas. Manter parcerias na saúde e na educação para garantir estabilidade na comunidade é tão importante como comprar meios para produzir. Levamos isso com a mesma seriedade.

 

5. Chitotolo lançou no final de 2025 o Programa TWALA, focado na gestão ambiental, redução de resíduos, consciencialização ambiental e conservação dos recursos. Nesse contexto, como se enquadra este programa na estratégia ambiental da empresa e que resultados espera gerar nas operações mineiras e nas comunidades envolventes?

Artur Jorge Alberto Gonçalves: Este é um programa pioneiro. Ao contrário do Programa Educar, que já existe há 25 anos, o tema da sustentabilidade ganhou força mais recentemente, e nós acompanhámos essa evolução.

Para nós, é um desafio junto das comunidades. Esperamos que tenha um alcance e uma dimensão suficientemente grande para gerar dividendos para as populações.

Queremos partir do princípio de que somos capazes de converter mentalidades naquela região. As pessoas, por viverem numa região mineira, estão muito voltadas para a ideia de que a sua atividade tem de ser apenas mineira.

A ideia é levar a essas comunidades uma forma diferente de se sustentarem, sem dependerem exclusivamente das operações mineiras.

Este projeto é pioneiro no sentido de tentar mudar essas mentalidades. As pessoas precisam de perceber que podem produzir outros bens e criar sustentabilidade nas comunidades sem depender apenas da exploração mineira.

Entendemos que a agricultura e a piscicultura podem ser caminhos para libertar as comunidades da dependência mineira.

O nosso maior desafio é conseguir converter estas mentalidades. A nossa meta é que, daqui a dois, três ou quatro anos, tenhamos o maior número possível de famílias a produzir, não apenas para autossustentação, mas também para comercializar os seus produtos e viver deles.

É um desafio de médio prazo, e o TWALA será certamente o pontapé de saída.

Com esta iniciativa, definimos quatro pilares.

O primeiro é a educação e sensibilização ambiental, tanto interna, junto dos nossos colaboradores, como junto das comunidades.

O segundo é a gestão responsável dos resíduos. Este é outro grande desafio: ensinar as pessoas a separar resíduos. É muito difícil, porque esse processo deveria começar em casa. Quando começa de fora para dentro, é como educar a criança para que ela eduque o adulto em casa, quando deveria ser o contrário.

Estamos a educar na escola para que a criança chegue a casa e eduque o pai ou a mãe, o que torna o desafio ainda maior.

O terceiro pilar é a recuperação das áreas intervencionadas. É um compromisso concreto de responsabilidade sobre os terrenos após a exploração. Recorremos às terras vegetais para permitir agricultura e outros programas de arborização dentro da nossa concessão.

O quarto pilar é a monitorização ambiental contínua, com indicadores definidos e auditorias periódicas que nos permitam avaliar o desempenho e introduzir melhorias de forma sistemática.

Este é um desafio para o qual precisamos de apoio. Temos dentro da sociedade uma empresa que trata do meio ambiente. Para além do que fazemos internamente, contratámos uma empresa para nos ajudar a recuperar o ambiente e a fazer a sua monitorização, porque esta não é a nossa atividade principal.

Procuramos trabalhar com quem sabe fazer, para nos ajudar a melhorar aquilo que estamos a fazer.

Os impactos que esperamos alcançar são de longo prazo. Não se consegue fazer isto no curto prazo. Os resultados só se tornarão visíveis daqui a três, quatro ou cinco anos. É preciso dar tempo para que possamos ver os resultados.

 

6. Chitotolo venceu o Prémio Forbes Responsabilidade Social Angola 2026, na categoria Mineração, pelo seu Programa Educar. Nesse contexto, como a empresa aborda o desenvolvimento comunitário e que transformação de longo prazo espera gerar nas suas áreas de operação?

Artur Jorge Alberto Gonçalves: O Programa Educar nasceu da convicção de que o investimento mais transformador que uma empresa pode fazer nas comunidades onde opera não é apenas infraestrutura física, mas, sim conhecimento.

Começámos o Projeto Educar há 25 anos. Hoje temos ex-alunos que já são professores dentro do sistema do Programa Educar. Isso é um orgulho para nós. É uma multiplicação da formação e da educação que permite que cada criança perceba que tem um futuro.

Às vezes, as pessoas perdem a esperança de que, através da educação, conseguem alcançar outros objetivos. Numa sociedade onde ir para o garimpo pode parecer mais importante, por permitir ganhar dinheiro de forma rápida, manter uma criança na escola é cada vez mais difícil.

Por isso, foi um orgulho para nós que alguém tenha percebido que o nosso trabalho merecia ser reconhecido. Foi uma satisfação inédita.

Ao longo dos anos, investimos muito na construção e reabilitação de escolas, porque entendemos que era necessário fazê-lo. O Governo também construiu escolas, mas não são suficientes. Não estamos aqui para substituir o Governo, mas sim para apoiar.

Também apoiamos a existência de professores, para que se sintam motivados a dar aulas. Muitas vezes, eles vivem longe das comunidades onde estão as escolas.

Além disso, procuramos motivar os alunos. Muitas vezes, se não houver um incentivo para ir à escola, como uma bolsa de apoio educacional, a criança pode não ter condições para se manter focada nos estudos.

Quando falo em bolsa, refiro-me a um apoio que permite ao aluno comprar livros, cadernos, roupa, alimentação e ir para a escola. Saber que terá esse apoio todos os meses acaba por ser uma motivação.

A concessão de bolsas de estudo a jovens nas escolas é uma das nossas formas de motivar alguns alunos.

Este programa acaba por capacitar os jovens, incentivar o seu desenvolvimento e permitir que muitos talentos despertem. Depois, procuramos acompanhar esses talentos e dar continuidade a esse percurso.

O alcance do programa tem crescido de forma consistente. Hoje já não temos capacidade para acolher todos os jovens que querem estar dentro do Programa Educar.

Ficamos com a sensação de que a influência das nossas operações naquela região começa a ter uma componente social e educacional visível. Acredito que, ao longo do tempo, vamos conseguir transformar uma geração e fazer com que ela tenha uma nova forma de estar nos municípios onde atuamos.

Queremos que, daqui a 20 anos, os jovens que hoje estão nas escolas que apoiamos sejam engenheiros, médicos e profissionais em diferentes áreas. Estaremos aqui para dar esse suporte.

Já o fazemos, e queremos ver essa diversificação crescer. Muitos deles já trabalham na nossa mina, e para nós é um orgulho ver o fruto daquilo que fazemos.

Também temos ações na área da saúde. A empresa acompanha o número de pessoas assistidas durante o ano, os custos com medicamentos e outros apoios. Além disso, estamos a construir uma clínica no município do Cambulo. Não queremos ser nós a geri-la diretamente; queremos terceirizar essa gestão. Mas o nosso contributo é alargar a capacidade de atendimento às comunidades.

Isso é fundamental para nós. Só com estabilidade social na comunidade é que teremos progresso na empresa, porque o nosso trabalhador vive na comunidade.

Se ele não tiver saneamento, educação e saúde, estará constantemente doente. E, muitas vezes, a doença dele não é apenas física. Se o filho ou a esposa estiverem doentes, ele também está afetado. Pode estar fisicamente no trabalho, mas não estará totalmente presente.

O que queremos é que as pessoas estejam aqui de corpo e alma. Daí a nossa preocupação com as comunidades.

 

7. Chitotolo tem implementado projetos para reforçar as suas operações, modernizar as suas atividades e consolidar as suas iniciativas de sustentabilidade. Nesse contexto, quais são as principais prioridades estratégicas da empresa e como vê o papel de longo prazo do Chitotolo no sector diamantífero angolano?

Artur Jorge Alberto Gonçalves: O futuro do sector mineiro está um pouco sombrio, porque o surgimento dos diamantes sintéticos ameaçou muito a nossa existência. Hoje, muitas minas estão a fechar porque os diamantes sintéticos conquistaram uma parte do mercado e fizeram os preços cair.

Enquanto Chitotolo, felizmente temos conseguido resistir, com base num conjunto de prioridades estratégicas bem definidas, organizadas em cinco eixos principais.

O primeiro eixo é o crescimento sustentável da produção. Se continuarmos a explorar as nossas melhores reservas para fazer face à queda dos mercados, vamos fechar daqui a algum tempo. Por isso, temos de criar uma forma de crescimento sustentável, equilibrando as nossas melhores reservas com reservas menos viáveis economicamente, para manter a longevidade da nossa atividade mineira.

A nova Central de Recuperação representa um investimento para produzirmos mais e melhor, mas nunca à custa da sustentabilidade do nosso negócio. O aumento da produção deve ser acompanhado por uma gestão responsável das reservas, garantindo o equilíbrio entre a exploração atual e a preservação do potencial futuro da mina. Caso contrário, poderemos assistir, dentro de alguns anos, ao esgotamento das áreas economicamente viáveis de exploração, comprometendo a continuidade da operação. O desafio não será a ausência de diamantes, mas sim a predominância de reservas de menor valor económico, insuficientes para sustentar uma atividade competitiva e rentável.

A ideia é equilibrar os níveis de produção.

O segundo eixo é a modernização tecnológica contínua. Não temos outro caminho. Temos de acompanhar a modernização para mitigar cada vez mais os custos.

A robotização e o tipo de equipamento que vamos utilizar podem, à primeira vista, criar desemprego, mas também criam maior eficiência. Temos de encontrar um meio-termo entre a modernização tecnológica e a manutenção dos empregos.

Onde não for possível a robotização ou a tecnologia, continuaremos a utilizar o ser humano para manter as nossas atividades de produção. Mas precisamos de aumentar progressivamente os nossos níveis de produção com custos cada vez mais baixos.

O terceiro eixo é a valorização do capital humano. Os nossos colaboradores são cada vez mais importantes para nós. Continuamos a entender que investir neles é uma prioridade.

Mas também é preciso mentalizar os próprios colaboradores de que, para além do investimento da empresa, cada pessoa deve investir em si mesma. As pessoas não podem continuar a pensar que só crescem com o investimento da entidade empregadora.

Tem de haver introspeção. As pessoas precisam de perceber que devem investir em si próprias para se tornarem cada vez mais competentes e um ativo cada vez maior para a sociedade.

Acreditamos que o capital humano cria desenvolvimento, mas queremos um desenvolvimento com liderança. Para isso, precisamos de pessoas cada vez mais bem capacitadas.

Não basta capacitar; é preciso estar mais bem capacitado. Caso contrário, continuaremos a assistir a cargos de liderança ocupados por expatriados em detrimento de nacionais. Para inverter isso, temos de capacitar cada vez mais os nacionais.

Esse investimento tem de ser feito dos dois lados: pela empresa e pelas próprias pessoas.

O quarto eixo é o aprofundamento das iniciativas de sustentabilidade. O TWALA é um dos maiores desafios, juntamente com o Programa Educar e os programas de saúde. Queremos reforçar esses programas para obter os resultados esperados nos próximos anos.

A nossa visão passa por sermos reconhecidos dentro e fora de Angola. Acreditamos que temos potencial para levar a nossa imagem e o nosso trabalho para fora de Angola e sermos reconhecidos.

Se conseguimos sobreviver 30 anos e manter a nossa marca, agora precisamos dar rosto e imagem a essa marca e mostrar que fazemos parte da globalização e de uma cadeia extrativa que começa connosco e termina na Bélgica, nos Estados Unidos ou em Milão.

É preciso que quem está no fim da cadeia perceba de onde vieram esses diamantes e como foram extraídos. É um desafio fazer com que a nossa marca chegue ao fim da cadeia.

O quinto eixo é o reforço do papel do Chitotolo como parceiro do desenvolvimento social. Angola tem um objetivo estratégico, que é diversificar, e nós queremos fazer parte dessa diversificação.

Isso passa por apostarmos cada vez mais em projetos como a agricultura e outros que possam agregar valor às comunidades sem depender necessariamente do sector mineiro.

Acreditamos que somos capazes de fazer essa transformação, dando conhecimento às populações e às comunidades para que possam diversificar a sua atividade.

Vejo o Chitotolo em 2030 como uma empresa mais moderna, mais digital, mais sustentável e com um papel ainda mais relevante no ecossistema diamantífero angolano.

Este é o futuro que estamos a construir. Acredito que somos capazes de o fazer. Já são 30 anos. Houve uma geração que iniciou o Chitotolo. Nós somos a geração presente, mas tem de haver uma geração futura. Estamos a trabalhar para que essa geração encontre algo para continuar a fazer.