1.  Para começarmos, gostaria de falar sobre a evolução do Grupo Naval como grupo industrial diversificado em Angola. Através de operações como a Foodtec e a Higitec, o grupo expandiu o seu papel na produção alimentar, produtos de higiene, distribuição e serviços. Neste sentido, que marcos definem melhor o percurso do Grupo Naval, e de que forma ajudaram a posicionar o grupo no desenvolvimento industrial de Angola?

Eduardo Lira Barbosa:

O Grupo Naval tem 35 anos de história, dos quais 20 construídos em Angola. Chegámos ao país como um grupo de distribuição, mas com uma diferença: ao contrário da maioria dos distribuidores, não começámos pela área alimentar. Iniciámos pela distribuição de materiais de construção e de produtos de higiene, e foi essa base logística e comercial que nos permitiu, mais tarde, dar o salto para a indústria.

O nosso presidente, Ghebre Tecleab, escolheu Angola como casa. Somos uma família de origem eritreia e costumo dizer, com orgulho, que somos um grupo 100% africano — com capital africano, gerido por africanos e uma aposta de longo prazo no continente. Hoje, o filho do fundador, Simon Tecleab, é o nosso CEO, enquanto o fundador se mantém na presidência. Essa continuidade familiar permite-nos pensar no longo prazo e reinvestir de forma consistente.

A Higitec foi a nossa primeira unidade industrial em Angola. Nasceu como fábrica de fraldas e é hoje a segunda maior do país neste segmento. Mas o mais relevante é que verticalizámos: além de fraldas e sabão, produzimos localmente a própria matéria-prima do sabão. Isso permite-nos oferecer um sabão verdadeiramente angolano, feito de ponta a ponta no país.

Depois veio a Foodtec, que começou como uma simples fábrica de massas alimentares. Importávamos farinha de trigo para produzir esparguete, macarrão e penne. Rapidamente percebemos que o valor estava em subir na cadeia: instalámos uma moagem própria, com capacidade para processar 500 toneladas de trigo por dia, alimentando a nossa fábrica de massas, que produz 9,5 toneladas por hora. A Foodtec é hoje líder de mercado, com marcas como a Grácia entre as preferidas dos consumidores angolanos.

O ponto essencial é este: cada uma destas capacidades foi desenhada não apenas para servir o Grupo Naval, mas para funcionar como infraestrutura de apoio à produção nacional. Foi com esse princípio que criámos a Refitec, a maior refinaria de óleo vegetal em Luanda, com capacidade para refinar 500 toneladas de óleo por dia, a única em Luanda capaz de refinar Oleo de soja e óleo de Palma, alem de ter capacidade de embalar um milhão de litros diariamente. Só a Refitec gerou cerca de 880 postos de trabalho para cidadãos angolanos.

Completámos a plataforma com capacidades de suporte: a Vistar, na construção civil, que ergue as nossas próprias infraestruturas. A Velotrans que detem uma operação logística especializada, com equipamento próprio para grãos e óleo, que assegura o fluxo entre o porto e as fábricas. A Naval Distribuição fecha o ciclo, colocando os nossos produtos — e os de terceiros — em Luanda e nas províncias, com alguns produtos já a serem exportados.

O impacto no emprego é, para nós, o marco mais significativo. O grupo emprega hoje cerca de 3.200 pessoas, das quais aproximadamente 97% são angolanas. A percentagem de expatriados é de cerca de 3%, e mesmo essa tende a diminuir, porque investimos diariamente na formação de quadros nacionais. Hoje, com exceção do óleo bruto de soja, de palma e outras matérias primas que ainda importamos, devido a indisponibilidade no país, tudo o que entra nas nossas fábricas é comprado ou produzido em Angola. Mas assumimos o compromisso de adquirir tudo o que for produzido localmente dentro de nossa demanda. A nossa holding e sub-holdings estão sediadas no Dubai, por razões de eficiência fiscal e de acesso a financiamento internacional, com atividades de procurement e de suporte também na Etiópia, Eritreia, Alemanha e Itália.

2. Passando agora para escala e resultados, o Grupo Naval reporta seis unidades industriais em operação, mais três em fase avançada de conclusão e 14 centros de distribuição em nove províncias. Tendo em conta esta presença, que números demonstram melhor a escala atual do grupo, e o que revelam sobre a sua contribuição para a economia angolana?

Eduardo Lira Barbosa:

Os números que melhor traduzem a nossa escala são os que ligam capacidade instalada a impacto económico real. Empregamos cerca de 3.200 pessoas, aproximadamente 97% angolanas. A moagem processa 500 toneladas de trigo por dia; a fábrica de massas produz 9,5 toneladas por hora; e a Refitec refina 500 toneladas de óleo por dia e embala até um milhão de litros diariamente. São volumes que substituem, todos os dias, produto que antes chegava importado. Alem disto, utilizamos o subproduto do refino do óleo para a fabricação da matéria prima para o sabão, que alem de ser utilizada internamente também é vendida para terceiros.

O nosso maior salto está em construção: um novo complexo industrial de processamento alimentar no Cacuaco, num terreno de 40 hectares. É, provavelmente, um dos maiores investimentos privados de transformação alimentar em curso no país.

A peça central desse complexo é uma unidade de esmagamento de soja com capacidade para processar 3.000 toneladas de soja por dia. Numa primeira fase continuaremos a importar o grão, mas todo o esmagamento passará a ser feito em Angola — e o óleo produzido servirá não só as nossas operações, como outras empresas do setor, reduzindo as importações.. Para alimentar uma unidade desta dimensão apenas com produção nacional, seriam necessários entre 300.000 e 350.000 hectares de soja cultivada em Angola. Por isso assumimos publicamente o compromisso de comprar toda a soja produzida no país. A conclusão está prevista entre agosto e outubro de 2027.

Em paralelo, ampliamos a Foodtec. À moagem atual de 500 toneladas de trigo por dia acrescentaremos mais 750, atingindo 1.250 toneladas diárias. Na produção de massas, somamos 5,5 toneladas por hora de massas longas, elevando o total para cerca de 15 a 16 toneladas por hora. O complexo integrará ainda uma fábrica de bolachas de 100 toneladas por dia e uma moagem de milho de 400 toneladas por dia para produção de fubá — um alimento base da mesa angolana.

Vamos mais longe na integração agrícola. E instalaremos duas linhas de beneficiamento de arroz — descasque, processamento e embalagem — que nos permitirão adquirir arroz produzido localmente, transformá-lo e comercializá-lo sob marcas nossas.

O ponto essencial é este: cada uma destas capacidades foi desenhada não apenas para servir o Grupo Naval, mas para funcionar como infraestrutura de apoio à produção nacional. Ao disponibilizarmos esmagamento, moagem e beneficiamento a outros produtores, ajudamos a criar mercado para o agricultor angolano, geramos emprego e reduzimos a fatura de importação do país.

3. Passando agora para inovação e tecnologia, o crescimento industrial do Grupo Naval é visível na expansão da Foodtec da produção de massas para a moagem de trigo, bem como na produção da Higitec de produtos de higiene e limpeza no Polo Industrial de Viana. Com base nestas capacidades, como está o grupo a utilizar tecnologia, eficiência produtiva e controlo de qualidade para tornar a produção local mais competitiva?

Eduardo Lira Barbosa:

Toda a nossa infraestrutura assenta em tecnologia de última geração. Costumo dizer que algumas das nossas fábricas são mais modernas do que muitas unidades europeias — precisamente porque foram construídas de raiz, já com o estado da arte, sem o legado de equipamento antigo.

Na moagem e na produção alimentar trabalhamos com a Bühler, líder mundial em tecnologia de processamento de cereais. Na refinação e no esmagamento de soja, com a Andreotti, referência italiana no setor. Estas escolhas não são apenas de qualidade: são de eficiência. Permitem-nos reduzir consumos de energia e de água por tonelada produzida e garantir padrões de qualidade e segurança alimentar comparáveis aos melhores do mundo. É isso que torna o produto angolano competitivo, mesmo face ao importado.

A inovação, para nós, não é só maquinaria. Internamente, começámos a aplicar inteligência artificial nos processos de tesouraria e de contabilidade, ganhando previsibilidade e rapidez na gestão financeira de um grupo desta dimensão. E estruturámos uma área de ESG com consultoria especializada, que sustenta a melhoria contínua dos processos e nos mantém alinhados com os padrões internacionais exigidos pelos nossos financiadores.

O controlo de qualidade percorre toda a cadeia — da matéria-prima ao produto embalado — porque foi essa exigência que nos abriu as portas a parceiros como Deutsche Bank, SACE, SERV, Rabo Bank e IFC. Para aceder a este tipo de financiamento é preciso demonstrar rigor técnico, ambiental e de governação. A nossa ambição é clara: tornarmo-nos uma referência africana em produção alimentar de qualidade, mostrando que é possível fabricar em Angola ao mais alto nível.

4. Gostaria também de falar sobre parcerias e posicionamento estratégico. O crescimento do Grupo Naval depende de uma rede sólida de fornecedores, canais de distribuição, parceiros financeiros e relações institucionais. Tendo em conta este ecossistema mais amplo, que parcerias foram mais importantes para o grupo, e onde vê novas oportunidades de colaboração?

Eduardo Lira Barbosa:

A nossa parceria mais estruturante é com a International Finance Corporation, a IFC, membro do Grupo Banco Mundial. Tornarmo-nos parceiros da IFC exigiu quase um ano de um processo rigoroso de compliance ambiental, documental e de ESG. Ter a IFC ao nosso lado é, mais do que financiamento, um selo de credibilidade internacional e uma disciplina de gestão que elevamos a todo o grupo.

Parte desse compromisso liga-se diretamente ao desenvolvimento da agricultura em Angola, e temos já um contrato de advisory com a IFC nesse sentido. A nossa posição é clara: não queremos ser agricultores, somos industriais. Mas queremos ser o motor de mercado que dá segurança ao agricultor. Colocámo-nos como off-taker de qualquer produtor de soja, trigo ou milho no país — comprometemo-nos a comprar a produção local. Já adquirimos pequenas quantidades de trigo e de óleo de palma bruto produzidos em Angola, e compramos tudo o que estiver disponível. À medida que a nossa capacidade de esmagamento e moagem cresce, cresce também a garantia de escoamento para quem produz no campo.

Um segundo eixo estratégico é o projeto de esmagamento de soja, estruturado com o Deutsche Bank e um parceiro tecnológico de referência, cumprindo padrões elevados de equipamento, tecnologia e ESG. A nossa rede de fornecedores internacionais — com nomes como a Bühler e a Andreotti — assegura que cada nova unidade nasce tecnologicamente na fronteira do setor.

Onde vejo as maiores oportunidades futuras é na construção de uma cadeia de valor agroindustrial verdadeiramente integrada em Angola: do apoio à produção agrícola, passando pela transformação e beneficiamento, até à distribuição e comercialização. Valorizamos tanto os parceiros financeiros e tecnológicos internacionais como os produtores nacionais, as instituições públicas e os distribuidores locais. É na articulação entre estes mundos — capital e tecnologia internacionais ao serviço de matéria-prima e emprego angolanos — que está o nosso maior potencial de colaboração.

5. Passando agora para sustentabilidade e negócio responsável, o Grupo Naval afirmou a sua ambição de se tornar uma referência em práticas ambientais até 2030. Em termos práticos, que medidas concretas está o grupo a tomar para tornar as suas fábricas, cadeias de abastecimento e operações de distribuição mais eficientes, responsáveis e ambientalmente sustentáveis?

Eduardo Lira Barbosa:

Começamos pela origem: aplicamos políticas rigorosas de compra de matérias-primas totalmente regularizadas. O óleo de palma, por exemplo, está associado a riscos de desflorestação — por isso adquirimos apenas de fornecedores registados e certificados, com prova de que os seus produtos não estão ligados a desflorestação. Esse rigor de compliance estende-se a toda a nossa base de fornecedores, não apenas ao óleo de palma.

Depois vem o desenho dos projetos. Quando planeamos uma nova unidade, incorporamos objetivos de eficiência e de sustentabilidade desde a primeira folha de projeto. O investimento inicial em tecnologia pode ser mais elevado, mas, no longo prazo, traduz-se em poupança de energia e de água e em menor impacto ambiental. Foi também esse rigor que nos permitiu demonstrar aos financiadores internacionais que os nossos investimentos têm impacto ambiental positivo e não geram efeitos negativos significativos.

No terreno, isso é concreto. Nesta fábrica, Refitec, temos duas ETAR: uma para tratar a água que entra e outra para a água usada nos processos industriais. A água que sai da fábrica é integralmente tratada antes de ser encaminhada para a drenagem, e os nossos sistemas de filtragem mantêm as emissões em níveis muito reduzidos. Este princípio repete-se em todas as unidades do grupo.

E há a economia circular. Na Higitec conseguimos aproveitar um subproduto da refinação do óleo de palma para produzir matéria-prima de sabão. Antes importávamos essa matéria-prima; ao investir numa unidade de saponificação, passámos a transformá-la localmente. Usamos parte na nossa produção e vendemos o restante a outras fábricas de sabão. Assim reduzimos resíduos, cortamos importações e verticalizamos a cadeia — sustentabilidade e competitividade a puxar no mesmo sentido.

6. Gostaria também de falar sobre impacto comunitário e responsabilidade social. O Grupo Naval destaca a ação comunitária como um dos seus valores, e o seu crescimento em Angola está diretamente ligado ao emprego, à produção local e às comunidades em torno das suas operações. Que programas comunitários, iniciativas de responsabilidade social ou projetos sociais está o Grupo Naval a apoiar para contribuir diretamente para as comunidades angolanas?

Eduardo Lira Barbosa:

Apoiamos, mensalmente, diversos projetos — com alimentos, apoio financeiro e, sobretudo, com o nosso tempo, que considero o recurso mais valioso que temos para dar. Apoiamos orfanatos, hospitais e respondemos a necessidades pontuais sempre que surgem. Quando as cheias atingiram Benguela, enviámos cerca de 500 toneladas de alimentos para apoiar as populações afetadas.

O projeto de que mais me orgulho é a escola que construímos para a comunidade do Boa Vista, em Luanda, junto à nossa fábrica, sem qualquer obrigação externa. Atende hoje cerca de 1.200 alunos por dia, em dois turnos de 600. Não nos limitámos a erguer o edifício: equipámo-lo com computadores, e mantemos um plano permanente de manutenção para que a escola se conserve funcional e em boas condições ao longo do tempo.

Para nós, a responsabilidade social não é um gesto ocasional — é uma componente estrutural do modo como operamos e de como entendemos o nosso papel nas comunidades onde estamos presentes.

7. Olhando agora para o futuro, o Grupo Naval anunciou planos para investir USD 320 milhões no próximo biénio, com o objetivo de concluir projetos em curso e desenvolver novos, prevendo mais de 2.000 empregos locais nos próximos dois anos. Olhando para os próximos anos, quais são as principais prioridades do grupo para investimento, e criação de valor de longo prazo em Angola?

Eduardo Lira Barbosa:

A expansão que temos em curso representa, no total, cerca de USD 320 milhões em investimento de capital, e só o novo complexo industrial deverá gerar aproximadamente 2.000 postos de trabalho. Temos ainda outros projetos em estudo de viabilidade, sobre os quais ainda não posso avançar, mas que confirmam a nossa aposta de longo prazo em Angola.

Uma prioridade estratégica, e da qual me orgulho particularmente, é a Academia do Grupo Naval, que certificámos oficialmente este ano. Já formávamos os nossos quadros há muito tempo, mas agora podemos emitir certificados reconhecidos — um passo decisivo na transferência de conhecimento e de tecnologia para o país. É aqui que a inovação se transforma em capacidade nacional duradoura.

A oferta é ampla: desde formações básicas de inglês, Excel e informática até cursos técnicos especializados. Quando trazemos equipas estrangeiras ou técnicos dos fornecedores dos nossos equipamentos, organizamos formações específicas de manutenção e operação. Assim, um trabalhador que conclua, por exemplo, uma formação em manutenção de equipamentos de enchimento de óleo recebe um certificado que atesta essa competência — uma qualificação que fica com ele e com o país. Convidamos também profissionais de grandes firmas de auditoria, incluindo as Big Four, para ministrar formação.

A sala principal da academia acomoda cerca de 150 pessoas. Antes da certificação já formávamos entre 1.300 pessoas por ano, e queremos agora ampliar esse número. Mas mantemos uma exigência inegociável: não passamos certificados apenas pela presença. Os participantes têm de cumprir requisitos, realizar avaliações e demonstrar que adquiriram efetivamente as competências. O envolvimento e a vontade de aprender são fundamentais — porque o que estamos a construir é capital humano angolano qualificado, e esse é, talvez, o nosso investimento mais importante de todos.

8. Para terminar, gostaria de lhe fazer uma pergunta mais pessoal sobre liderança e legado. Como Group CFO e Board Member, o seu papel é central no financiamento do crescimento, na gestão de risco e no apoio às decisões de investimento numa plataforma industrial diversificada. Tendo em conta esta responsabilidade, como equilibra a disciplina financeira com a ambição de longo prazo, e que legado gostaria de ajudar a construir através do Grupo Naval?

Eduardo Lira Barbosa:

Como CFO, a nossa missão é sustentar o crescimento com responsabilidade, transformando ambição em projetos financiáveis e risco em previsibilidade. Financiar uma expansão de USD 320 milhões exige coragem, mas sobretudo disciplina — e é essa disciplina que protege a visão de longo prazo. Para mim, boas contas não são um fim em si mesmas: são o alicerce sobre o qual se constrói algo maior.

Acredito que a verdadeira medida de um líder não são os números que deixa, mas as pessoas que forma. O meu maior compromisso é com o capital humano angolano. Cada trabalhador que qualificamos, cada quadro nacional que preparamos para assumir mais responsabilidade, é um investimento no futuro de Angola — e é essa a herança que quero deixar. Sonho com um grupo onde os angolanos ocupem, cada vez mais, os lugares de decisão, sustentados por competência e conhecimento.

Lidero com proximidade e transparência, porque estou convicto de que o conhecimento só cresce quando é partilhado. As minhas portas estarão sempre abertas. O legado que ambiciono construir através do Grupo Naval vai além do balanço: é ajudar a erguer uma indústria nacional forte, formar uma geração de profissionais angolanos preparados para liderar, e demonstrar que é possível criar valor de classe mundial a partir de Angola, para Angola.